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自2023年水發(fā)集團實施戰(zhàn)略性產業(yè)重組整合，擘畫轉型發(fā)展新藍圖以來，水發(fā)水務控股集團有限公司已走過三年的奮進征程。三年來，水發(fā)水控堅決貫徹上級決策部署，以“兩實施、四深化”行動為主線，錨定水務核心主業(yè)，聚力改革攻堅，經歷了一場深刻的自我革命與重塑，交出了一份沉甸甸的高質量發(fā)展答卷。

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闖過“整合關”：從“物理相加”到“化學相融”，構建高效治理新格局

破立并舉，重塑管控骨架。集團以壯士斷腕的決心推進“雙壓雙降”，堅決剝離非主業(yè)、非優(yōu)勢資產。三年來，企業(yè)總戶數從89戶壓減至71戶，整合出清18家，水務主業(yè)企業(yè)占比從54%顯著提升至63.38%。管理層級嚴控至3級以內，股權層級控制在4級以內，實現了“瘦身健體”。在“做減法”的同時，更著力“做優(yōu)加法”，圍繞水務產業(yè)鏈，通過并購、托管、延伸服務等方式，填補關鍵環(huán)節(jié)，使主業(yè)根基更加厚實。

區(qū)域重構，激活內生動力。最具突破性的改革在于全面推行區(qū)域化管理。集團打破原有行政藩籬，按照產業(yè)與地理特征，科學劃分六大區(qū)域，搭建起“區(qū)域化扁平管理+專業(yè)化垂直管理”的雙軌運行模式。這項改革并非一蹴而就：2023年劃分區(qū)域、搭建班子，實現“破冰”；2024年強力推行人事、財務、管理、采購“四統(tǒng)一”，完成薪酬績效套改，釋放區(qū)域活力；2025年進一步優(yōu)化，構建與區(qū)域業(yè)績強掛鉤的薪酬體系，推動管理深度下沉。這套組合拳，使得人才、市場、水源、采購等要素在區(qū)域內得以高效統(tǒng)籌，如同將分散的手指握成一個有力的拳頭。濰坊區(qū)域實現多水源互補調度，濱州區(qū)域集中力量服務魏橋、三岳化工等核心大客戶取得量價齊升，便是區(qū)域協(xié)同效能的具體體現，集團整體管控效率與規(guī)模效應顯著提升。

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闖過“主業(yè)關”：從“廣撒網”到“深挖井”，筑牢可持續(xù)發(fā)展基本盤

轉型的核心是回歸主業(yè)、做強主業(yè)。水發(fā)水控將全部資源和精力向“水的生產和供應業(yè)”聚焦。

精耕存量，向管理要效益。集團摒棄“鋪新攤子”的慣性思維，深度挖掘現有項目的潛力。通過積極爭取取水指標、開拓新用戶、成功推動水價調整、實施精細化技術改造等一系列“組合拳”，讓老項目煥發(fā)新生機。例如，章丘、嬴城等地成功開發(fā)大量新企業(yè)用戶；武城環(huán)保通過智慧水務平臺和工藝優(yōu)化，年節(jié)約成本超百萬元。這種“向內存量要效益”的思路，使得在整合初期年供水量約3.3億方的基礎上，持續(xù)提升至3.46億方，全年供水量預計可實現3.85億方，增長16.67%。

穩(wěn)拓增量，以項目夯根基。在盤活存量的同時，集團圍繞國家和地方水安全戰(zhàn)略，精準開拓優(yōu)質增量項目。三年來，“一橫兩縱”的骨干大水網布局從藍圖變?yōu)楝F實：繡江河取水、昌樂應急供水、威海南海新區(qū)供水、鄒平供水聯通等一批關鍵性工程相繼建成通水，黃水東調等戰(zhàn)略性工程穩(wěn)步推進。至2025年，僅濰坊區(qū)域就通過大水網實現內部水源互補超千萬方，聯動調引外部水源超兩千萬方，區(qū)域水資源調配保障能力發(fā)生質的飛躍。此外，利津濱海新區(qū)供水、固始污水處理、中水回用、污泥處置等一批延鏈補鏈項目也在加速推進，主業(yè)發(fā)展的“護城河”不斷拓寬。

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闖過“效益關”：從“要規(guī)?！钡健耙|量”，鍛造健康經營體魄

高質量發(fā)展，最終要體現為健康的財務指標和持續(xù)的盈利能力。水發(fā)水控通過多維度精細化管理，推動發(fā)展模式根本性轉變。

現金流為王，筑牢生命線。集團將經營性凈現金流視為企業(yè)生存發(fā)展的“生命線”核心指標來嚴抓。通過強化全鏈條資金管控、大力壓降“兩金”、盤活閑置資產（如利用水利設施創(chuàng)收、開發(fā)“光伏+水源保護”模式）等多措并舉，集團經營性凈現金流從2023年的6.30億元強勁增長至目前的8.18億元，自我“造血能力”的根本性改善，為抵御風險、持續(xù)發(fā)展提供了堅實保障。

成本管控與融資優(yōu)化雙輪驅動。在“節(jié)流”上，集團深入開展全層級對標提升和降本增效行動。2025年通過“集中采購、統(tǒng)招分簽”的大采購模式，將同類項目進行歸類整合，利用規(guī)模效應，降低采購頻次和成本，整體節(jié)資率達到11.2%，同時區(qū)域稅收籌劃實現節(jié)稅794萬元；2025年供水、污水板塊藥劑單耗同比分別下降16.67%和36.67%。在“開源”和“優(yōu)結構”上，得益于主業(yè)聚焦和經營向好，集團信用形象根本改善，融資渠道不斷拓寬，綜合融資成本連續(xù)兩年下降，累計降幅達1個百分點，負債結構持續(xù)優(yōu)化。即使因主動壓降貿易規(guī)模和非主業(yè)出清導致收入結構階段性調整，但水務主業(yè)的利潤貢獻核心地位愈發(fā)穩(wěn)固，2025年前三季度供水板塊利潤占比高達90%以上，發(fā)展路徑的“健康度”顯著提升。

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闖過“創(chuàng)新與人才關”：從“要素驅動”到“創(chuàng)新驅動”，積蓄長遠發(fā)展動能

集團深刻認識到，未來的競爭本質是科技與人才的競爭。

科技賦能，智慧水務提速。三年來，研發(fā)投入持續(xù)加碼，累計獲得專利授權數百項，培育國家級高新技術企業(yè)8家，搭建市級研發(fā)平臺?？萍汲晒⒎鞘唛w，而是快速轉化為生產力：章丘東湖泵站的節(jié)能改造技術預計年節(jié)電費數萬元；參與的國家重點研發(fā)計劃正助力構建智慧水務管理系統(tǒng)；“技術問診現場會”模式直接為一線公司解決生產難題、節(jié)約大量成本。數字化轉型投入不斷加大，科技創(chuàng)效金額逐年增長。

人才活水，激發(fā)組織活力。集團大力推行市場化選人用人機制，實施“鯤鵬計劃”和“繁星計劃”選拔培養(yǎng)年輕后備干部、建設技能人才庫，舉辦技能大賽為技術骨干搭建施展才華的廣闊舞臺。干部隊伍呈現出鮮明的年輕化、專業(yè)化導向，80后、90后干部成為中堅力量。通過競聘上崗、末位調整、薪酬與業(yè)績強關聯等改革，真正打破了“大鍋飯”，形成了“能者上、優(yōu)者獎、庸者下”的鮮明導向，組織活力得到空前激發(fā)。

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回望三年闖關路，水發(fā)水控以刀刃向內的勇氣深化改革，以聚焦主業(yè)的定力開拓市場，以協(xié)同高效的智慧優(yōu)化管控，不僅實現了資產的整合，更實現了戰(zhàn)略、管理和文化的深度融合。盡管前方依然面臨諸多挑戰(zhàn)，但一個主業(yè)清晰、治理科學、資產優(yōu)良、現金流健康、充滿活力的新水控已然挺立。站在新起點，水發(fā)水控將繼續(xù)保持戰(zhàn)略定力，深化轉型，在水務主業(yè)高質量發(fā)展道路上奮力前行，為水發(fā)集團大局貢獻更堅實的核心力量。（供稿：孟廣明）